1. Analiza intrebarilor critice

O sinteză a ideilor mai multor scriitori sugerează că formularea unei strategii organizaționale adecvate este un proces de analiză critică a întrebărilor - răspunzând la următoarele patru întrebări de bază, sintetizate în tabelul 1 de mai jos.

Tabel .1 Analiza critică a întrebărilor

Întrebare	Răspuns vizat
1.Care sunt scopurile și obiectivele organizației?	Indică locul în care organizația dorește să meargă.
2.Unde se află organizația în prezent?	Poate spune managerilor dacă o organizație atinge obiectivele organizaționale și, dacă da, dacă nivelul acestor progrese este satisfăcător sau nu.
3.Este ce fel de mediu există organizația acum?	Ambele medii interne și externe sunt acoperite în această întrebare.
4.Ce se poate face pentru a atinge mai bine obiectivele organizaționale în viitor?	Are drept rezultat strategia organizației. în viitor.

2. Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Modelul BCG a fost elaborat de una dintre cele mai prestigioase firme de consultanță în management, Boston Consulting Group. În cadrul acestui model dimensiunea atractivității ramurii este exprimată prin rata sa de creştere, iar competența firmei prin cota sa relativă de piață pe acel segment. Matricea Boston a unei companii de echipament audio și video este redată în tabelul 2.

Tabel. 2. Matricea Boston a unei companii de echipament audio și video,accesat de pe (Matrice Boston, 2016)

În funcție de procentajul de piață relativ(relative market share) și rata de creștere relativă(market growth), produsele sunt ordonate într-o diagramă 2x2. Cele patru cadrane care rezultă sunt clasificate astfel:

• I. Stele (Stars) - procent mare de piață / creștere mare de piață, acestea domină segmentul lor de piață, dar necesită investiții pentru a ține pasul cu rata de creștere
• II. Vaci de muls (Cash Cows) - procent mare de piață / creștere de piață scăzută (generatoare de numerar); produse care acaparează majoritatea venitului brut din segmentul lor de piață și necesită puține investiții. În general, acestea generează profit, necesar pentru a susține „stelele” și „semnele de întrebare”
• III. Semne de întrebare (Question Marks) - procent de piață scăzut / creștere de piață mare acestea au nevoie de investiții pentru a ține pasul cu rata de creștere a pieței, dar nu domină pe segmentul său de piață, motiv pentru care nu prosperă
• IV. Câini (Dogs) - procent de piață scăzut / creștere de piata scăzută. (Matrice Boston, 2016)

3. GE multi-factor portfolio matrix

Cu ajutorul McKinsey și Company, grupul lider de consultanță, General Electric Company (GE) a dezvoltat un instrument popular de analiză a portofoliului de afaceri numit GE Multifactor Portfolio Matrix. Acest instrument ajută managerii să dezvolte o strategie organizațională bazată în primul rând pe atractivitatea pieței și pe punctele forte ale afacerii. Fiecare unitate de afaceri strategică a organizației (SBU) este reprezentată pe o matrice de două dimensiuni: atractivitatea industriei și puterea afacerii. Fiecare dintre aceste două dimensiuni este de fapt un compozit dintr-o varietate de factori. (GE Multifactor Business Portfolio Matrix, 2017)

Atractivitatea industriei este determinată de factori precum: dimensiunea industriei; rata de creștere (rata de creștere a industriei substituibile, capacitatea și extinderea trebuie luate în considerare înainte de identificarea creșterii industriei); numărul de concurenți; profitabilitatea curentă; bariera de intrare; potențialul de extindere al viitorului industriei; regulament; abordarea industrială față de responsabilitatea social; perspectiva clienților față de industrie.

Figura 3. Matricea portofoliului multifactor GE, accesat de pe (Bererjee)

Punctele forte ale afacerii pot fi determinate de poziția afacerii care urmărește: poziția companiei în comparație cu concurenții (avantaj competitiv durabil); competențe de bază; pozitie financiară; cota de piață/capital propriu; utilizarea tehnologiei în afaceri; negocierea asupra furnizorului; fidelizarea clienților față de afaceri (responsabilitate socială corporativă)

4. Analiza PEST(LE)

Analiza PESTLE este o analiză a mediului extern foarte des utilizată, la momentul actual.

Figura 4.4.4. Analiza de tip PESTLE, accesată de pe (Business Documents UK Ltd Team, 2017)

P-Mediul politic vizează: protecția mediului/legislația, protecția consumatorului, atitudinea guvernului, reglementarea concurenței, standardele de publicitate;

E-Mediul economic: creșterea economică, impozitarea comerțului internațional drept, rata de schimb,sănătate și Securitate, inflația, salariul minim, etc

S-Mediul Social: distribuția veniturilor, demografie, modificări ale stilului de viață, educație, sănătate și bunăstare, condiții de viață;

T-Mediul Tehnologic: schimbări în științele fizice, internet, utilizare și costuri energetice, rate de uzură tehnologică, guvernul și industria se concentrează pe tehnologie, cheltuieli guvernamentale pentru cercetare;

L-Mediul Legislativ: se referă la drept, sănătate și siguranță, taxe regulamente, bariere comerciale internaționale, forța de aderență a statului de drept;

E-Mediul Enviroment: percepția și reacția oamenilor la problemele de mediu pot afecta o afacere.

5. Analiza SWOT

Elementele luate în considerare pentru analiza situației strategice se referă la capacitatea internă a firmei de a face față unei anumite situați și la modul în care starea pieței poate fi favorabilă sau nu pentru o anumită acțiune. În analiza S.W.O.T. - semnificația simbolurilor este urmatoarea:

S- STRENGTHS- forțe, puteri, vigoare - oferă organizatiei avantaje concurențiale;

W-WEAKNESS- slăbiciuni, caracteristici - generează dezavantaje competitionale;

O- OPPORTUNITIES - ocazii, situații favorabile- elemente externe ce oferă posibilități certe de dezvoltare, de patrundere pe o altă piață, de câstig imediat sau viitor;

T-THREATS - amenințări -combinație externă care poate provoca o pagubă semnificativă organizației economice, dacă se p[strează cursul actual al acțiunilor. Aceasta poate permite unei firme să exploateze oportunitățile folosind punctele sale forte, îmbunătățind în același timp punctele slabe ale acesteia, pentru a evita amenințările externe.

Două modele de analize SWOT sunt redate mai jos:

Figura.5. a. Model de template pentru Analiza SWOT accesat de pe (Canvanizer)	Figura 5.b Model de Analiza SWOT accesat de pe (Analiza SWOT: ce rol are si in ce consta?)

Axa factorilor interni SW poate fi asociată cu axa OX a unei diagrame, iar axa factorilor externi OT poate fi asociată cu axa OY a aceleiaşi diagrame.

Combinând factorii interni cu factorii externi se pot genera patru categorii de strategii. Acestea sunt strategii generice deoarece ele capătă conţinut în condiţiile concrete ale fiecărei organizaţii.

I. Strategii SO. Acestea sunt strategii de tip max-max, în sensul că ele combină elementele cele mai favorabile construirii unei strategii. Strategiile SO utilizează elementele forte sau puternice ale organizaţiei pentru a profita de oportunităţile existente în mediul extern. Aceste strategii sunt agresive şi urmăresc crearea unui avantaj net competitiv faţă de celelalte organizaţii concurente.

II. Strategii WO. Acestea sunt strategii de tip min-max, în sensul că ele combină elementele de slăbiciune existente în organizaţie cu oportunităţile existente în mediul extern. Se încearcă folosirea oportunităţilor pentru eliminarea slăbiciunilor sau transformarea acestora în puncte forte pentru organizaţie.

III. Strategii ST. Acestea sunt strategii de tip max-min, în sensul că ele folosesc elementele forte ale organizaţiei pentru a evita sau pentru a reduce ameninţările existente în mediul extern. Sunt strategii de apărare, dar se pot transforma în strategii de atac dacă se evaluează corect raportul forţelor interne faţă de cele externe

IV. Strategii WT. Acestea sunt strategii de tip min-min şi urmăresc să se minimizeze slăbiciunile, în condiţiile în care se evită ameninţările din mediul extern. Sunt strategii defensiveşi ele se folosesc îndeosebi atunci când organizaţia se află în declin, pentru a evita falimentarea ei.

6. Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard a fost dezvoltat de Robert S. Kaplan și David P. Norton în 1990. Folosit de organizație pentru a măsura performanța sa, include atât indicatori financiari, cât și non-financiari ai performanței organizației, precum și diverse măsuri nefinanciare cum ar fi măsurile pentru clienți, procesul de afaceri și învățare.

Balanced Scorecard (BSC) este un concept care permite obiectivarea strategică echilibrată la nivelul unei întregi organizații sau a unei unități componente a acesteia. Caracterul echilibrat al Balanced Scorecard se bazează pe: obiective financiare și non-financiare, factori de influență interni și externi, orizont de timp scurt și lung, indicatori conducători (leading) și conduși (lagging). Balanced Scorecard este, în același timp, o metodologie de implementare a unui sistem ciclic de definire a obiectivelor strategice pe baza relațiilor cauzale dintre procesele organizației, de aliniere organizaționala și cascadare a obiectivelor pâna la nivel de angajat, de execuție a strategiei pe baza inițiativelor strategice finanțate prin StratEx și de închidere a buclei de management, pe baza măsurării, invățării, testării schimbărilor și adaptării obiectivelor strategice. (Balanced scorecard, 2015)

Modelul inițial al Balanced Scorecard a evoluat până în ziua de azi intr-un framework solid și validat de practică, folosit pentru extragerea din procesul de Formulare a Strategiei a datelor necesare Planificării Strategice, dar mai ales pentru gestionarea integrată a Performanței și Riscului în procesul de Execuție a Strategiei, aliniată organizațional până la nivel individual. (Balanced Scorecard, 2017)

7. Analiza V.R.I.O

Analiza V.R.I.O. a fost elaborată de Barney, J.B (1991). Folosită pentru a analiza resursele și capacitățile interne ale firmei pentru a afla dacă acestea pot fi o sursă de avantaj competitiv susținut, analiza VRIO este un acronim pentru cele patru întrebări - problema Valorii, problema Rarității, problema Imitației și întrebarea Organizației. Sumarul modelului VRIO se poate vedea în modelul de mai jos.

Figura 7. Sumarul modelului VRIO (VRIO Model PowerPoint Template, 2018)

Analiza VRIO reprezintă materializarea instrumental a abordării RBV, ăn același mod ăn care modelul Porter reprezintă „Școala poziționării strategice!...joacă rol de paratrăznet” (Băcanu, 2014).

Modelul VRIO este un cadru de analiză strategică aplicat în timpul analizei interne a planificării strategice. Cadrul se bazează pe evaluarea resurselor și a capacităților unei organizații. VRIO este acronimul pentru cele patru (4) întrebări de bază ale cadrului care evaluează capacitățile și resursele:

I. Valoare: Această resursă / capabilitate permite organizației să exploateze o oportunitate sau să blocheze o amenințare externă? În caz contrar, resursele / capacitatea pot fi considerate o forță a organizației. Analiza valorii VRIO începe, în general, cu revizuirea lanțului de valori al organizației, în căutarea unor elemente care au optimizat anumite bucăți ale lanțului. În majoritatea cazurilor, aceste active pot fi considerate în cadrul conceptului Value al VRIO. O altă interpretare a conceptelor Value este pentru acele resurse / capabilități care măresc valoarea percepută a clientului.

II. Raritate: Controlează această resursă / capacitate în mâinile câtorva (pe piață)? Conceptul de raritate al cadrului VRIO impune ca resursa / capacitatea eticheta să îndeplinească condițiile de aprovizionare scurtă și persistență în timp. Dacă acestea nu sunt îndeplinite, resursa / capacitatea nu poate genera un avantaj competitiv durabil.

III. Imitabilitate: resursele / capacitatea sunt greu de imitat? Sau, aceste resurse / capacități generează un dezavantaj față de costurile organizațiilor concurente care încearcă să-l obțină, să-l dezvolte sau să-l dubleze? Imitarea poate apărea în două moduri: prin imitarea directă a resurselor / capacităților sau prin asigurarea unei substituții cu o resursă / capacitate comparabilă.

IV. Organizație: Organizația este structurată, construită și capabilă să exploateze resursele / capacitatea? Resursa / capacitatea nu garantează nici un avantaj competitiv pentru o organizație de la sine. Formularul trebuie să fie organizat pentru a captura valoarea de la ele. Organizația se bazează pe sisteme de management, procese, politici, structură și cultură. (VRIO Model PowerPoint Template, 2018).

8. Strategia MINTZBERG 'S 5 P

Strategia Mentzberg 5Ps a fost dezvoltat[ de Henry Mintzberg în 1987. Fiecare dintre cele 5 elemente P din cadrul Mintzberg are o abordare diferită a strategiei. Mintzberg sugerează că există cinci moduri în care se folosește termenul "strategie". Acestea sunt numite "5P pentru strategie".

Strategia poate însem[a oricare din următoarele:

• Strategia ca plan: Strategia se face înainte de implementare și este urmată de implementarea și dezvoltarea reală.
• Strategia ca Ploy: Aceasta este o manevră specifică menită să depășească performanțele unui concurent.
• Strategia ca model: Strategia ca uneori să fie explicată în termenii unui model care a apărut mai degrabă decât ceva preplanificat.
• Strategia ca poziție: aceasta este reprezentată de găsirea unei nișă, oferirea unui produs distinctiv sau prin exploatarea competențelor existente pentru a descuraja concurenții.
• Strategia ca perspectivă: Aceasta se referă la cultura organizațională, deoarece strategia poate fi rezultatul modului în care o companie se vede singură. (Mintzberg’s 5 P’s of Strategy)

Figura 8.Strategia Mentzberg 5Ps (Mintzberg’s 5 P’s of Strategy)

9. Model celor cinci forțe PORTER

Modelul lui Porter consideră cinci forțe care determină "atractivitatea" pieței dvs. prin analizarea intensității competitive. Ceea ce a vrut să spună printr-o anumită piață, fiind "atractivă", a fost rentabilitatea globală a industriei, care a fost evaluată prin analizarea oportunităților și riscurilor potențiale. ( Free-Management-eBooks ).

Analiza vizează cinci domenii cheie: amenințarea noilor intrați, puterea de negociere a cumpărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor, amenințarea înlocuitorilor și rivalitate competitivă.

Bibliografie:

1. Free-Management-eBooks . (n.d.). Introduction to Porters Five Forces. Retrieved 01 14, 2018, from http://www.free-management-ebooks.com: http://www.free-management-ebooks.com/faqst/porter-01.htm
2. Analiza SWOT. (2013). Retrieved 01 09, 2018, from http://caravanacarierei.bns.ro: http://caravanacarierei.bns.ro/wp-content/uploads/sites/2/2013/01/analiza-swot.pdf
3. Analiza SWOT: ce rol are si in ce consta? (n.d.). Retrieved 01 14, 2018, from https://www.briobill.ro: https://www.briobill.ro/analiza-swot-ce-rol-are-si-in-ce-consta/
4. Animate Analiza PESTLE de prezentare șablon pentru PowerPoint. (2016, 11 12). Retrieved 01 14, 2018, from homeppt: http://www.homeppt.com/ro/articles/animated-pestle-analysis-presentation-template-for-powerpoint.html
5. Băcanu, B. (2014). Anti-Strategic Management: teorie și studii de caz. Iași: Editura Polirom.
6. Balanced scorecard. (2015, august 12). Retrieved 01 11, 2018, from Wikipedia, enciclopedia liberă: https://ro.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
7. Balanced Scorecard. (2017). Retrieved 01 2, 2018, from balanced-scorecard.ro: http://www.balanced-scorecard.ro/
8. Canvanizer. (n.d.). Create a new SWOT Analisys. Retrieved 01 14, 2018, from https://canvanizer.com: https://canvanizer.com/new/swot-canvas
9. Ceuașu, I. (2005). STRATEGII MANAGERIALE. Management performant. Bucurețti: Editura Academica de Management.
10. Cum Pentru a crea o analiză SWOT. (2013, 12 11). Retrieved ianuarie 14, 2018, from Beautyppt: http://www.beautyppt.com/ro/articles/how-to-create-a-swot-analysis.html
11. GE Multifactor Business Portfolio Matrix. (2017). Retrieved 01 12, 2018, from http://www.1000ventures.com: http://www.1000ventures.com/business_guide/strategy_business_portfolio_ge_matrix.html
12. Matrice Boston. (2016, 06 06). Retrieved 01 10, 2018, from https://ro.wikipedia.org: https://ro.wikipedia.org/wiki/Matrice_Boston
13. Mauborgne, R. &. (2015). Strategia oceanului albastru. Editura Publică.
14. Mind Tools Ltd. (n.d.). Porter's Five Forces. Understanding Competitive Forces to Maximize Profitability. Retrieved 2018, from https://www.mindtools.com: https://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_08.htm
15. Mintzberg’s 5 P’s of Strategy. (n.d.). Retrieved 01 06, 2018, from free-management-ebooks.com: http://www.free-management-ebooks.com/news/mintzbergs-5ps-of-strategy/
16. Newton, P. H. (n.d.). 5 Essential Business Strategy Tools.
17. The McKinsey 7-S Framework. (n.d.). Retrieved 01 2018, from http://www.free-management-ebooks.com: http://www.free-management-ebooks.com/news/mckinsey-7s-framework/
18. VRIO Model PowerPoint Template. (2018). Retrieved 01 14, 2018, from slidemodel.com: https://slidemodel.com/templates/vrio-model-powerpoint-template/